現在，國外各大公司都開始選擇外包來實現自己的運維服務。 而這些方法會給他們帶來各種各樣的問題。 接下來，讓我們一起來解決IT運維外包服務的困境。

有人把外包稱為婚姻，確實很形象。 幸福的婚姻，不僅需要甜蜜溫情的婚宴，更需要雙方婚前的長期經營和辛勤付出。 外包也是如此。 它不是一個可以完成的包。 從開始外包到后期合作，都需要管理和配合。 否則，就會患上“外包并發癥”，把好事變成大麻煩。

2004年上任伊始，廣東IT公司就患上了嚴重的“外包后遺癥”。 企業管理混亂。 很少有嘗試過外包的國外CIO特別輕松。 DHL中國區IT總監張孫向筆者講述了他的兩大困惑：一是外包定價方式雖然有很多，但各有優缺點，無法取舍；二是外包人員和IT部門管理人員做不知道怎么協調。 類似的問題還有很多，即使不嚴重，也確實成為外包市場發展中的普遍現象。

防止IT運維外包服務的困境，專家建議可以從兩方面入手，一是做好項目立項工作，更重要的是實現IT部門內修外包。

至于如何開始外包工作，專家建議，雖然用戶已經選擇了優秀的合作伙伴，但還需要做到以下兩點：一是選擇合適的外包內容服務器運維外包，逐步外包。 容易控制的部分。 二是在外包工作啟動初期，應與承包方明確外包流程、職責分工、服務質量指標服務器運維外包，并制定可操作的書面實施指南。 與其僅僅依靠口耳相傳、依靠關系等，不如試試服務水平合同（SLA）的形式。

外包不是縱容自由，而是凸顯工作水平和IT效能。 因此，無論采用哪種外包模式，都需要企業的IT部門進行項目管理工作。 修煉外包管理技巧和選擇合適的外包合作伙伴同樣重要。 最重要的是在企業內部建立一支強大的項目管理團隊和質量監控團隊，從而有效地管理外包商，在項目初期就對外包商提出合適的項目交付質量要求。

完全依靠外包商提供系統維護工作來解決IT運維外包服務困境是一種不現實的外包模式。 做，但當系統開發人員執行另一個項目時，結果會有所不同）。 外包方為了完成協議的要求，可能會在規定的時間內提供技術支持，但往往負責支持的技術人員根本不了解系統所涉及的業務，需要一個學習的過程。 這個問題也很常見，讓用戶很困惑。

對此，湖南IT公司系統與軟件工程部部長魏長紅深有感觸。 他覺得：“IT服務外包總體上處于起步階段，雙方在合作過程中遇到的很多問題都沒有詳細記下，在實際執行過程中也不能完全按照協議進行要想合作愉快、長久，就必須建立真正的‘伙伴關系’，而不僅僅是簡單的‘契約關系’。

魏長宏解決IT運維外包服務困境的經驗是：在合作中探索更多的合作模式，解決遇到的問題，比如最普遍的人員不穩定問題。 摩托羅拉和外包方一起想了很多辦法。 例如，外包方預留了多名工程師，實行輪換制，以減緩即將到來的顧問工作無聊期。 又如，諾基亞與外包方共同研究制定了顧問績效考核辦法，加大了對優秀顧問的獎勵力度。 這一措施的出臺，對雙方的長期合作非常有幫助。

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