昨天分享的題目是《基于低代碼平臺打造金融行業IT運維服務體系》。 這是一個你不熟悉的領域。 一是它的行業是金融，二是它做的是IT運維。

關于金科信息

先介紹一下金科信息。 金科信息成立于1993年，今年我們30歲了。 這三六年，我們一直在做一個細分領域的事情——銀行運維，但大部分是農行的IT基礎設施。

老人們開玩笑說，一個企業能活30年，比很多央企都長。 如此“長壽”的企業背后，其實是有大量積累的東西支撐的，但一定有非常成熟的運營形態。 否則，它沒有辦法在過去三六年里在這樣一個高門檻、非常內向的行業中生存下來。 那么明天我想跟大家分享一下我們在金科信息是如何進行數字化轉型的。

其實金科的工作內容有一個特別有意思的特點，我舉兩個反例。

第一個是在建行，如果生產系統中斷時間超過15分鐘，后果不堪設想，交通銀行甚至可能直接被廣東IT公司罰款。 因此，交通銀行對系統的穩定性、高可用、高性能的要求特別高。

第二個是雙十一期間。 我們經常聽到阿里巴巴和京東會準備一卡車的服務器，如果他們處理不了就搬過來。 但你不知道的是，交通銀行雙十二的交易量遠小于電商平臺。 因為涉及到三方支付，有一系列的結算流程、清算流程、轉賬流程，所以業務量巨大。

所有的系統運維工作都要求高合規性、高安全性、高可用性、高規格、短窗口，這樣才能快速穩定的把事情做好。 這是我們的服務特色。

這樣的運維服務背后是大量的標準化動作，包括人、交付動作、軟件和質量的控制。 按理說這是一件門檻很高的事情，但我總是和團隊做兩個比較。

第一個是富士康。 它可以生產世界上最好的手機，每個富士康工人都是螺母制造商，不比其他鞋廠的螺母制造商好，但他可以做得很好。 富士康生產的另一款手機以質量差著稱，因為它不像蘋果那樣標準化和手工化。

我們將服務流程比作生產線。 如果上面的每個人都能以高度標準化的形式服務，那么交付的結果一定是好的。 遇到很難訓練你實現標準化的東西，用智能運維方案和人工平臺來實現。 最后，你可能會成為這個行業的富士康。

另一個比喻是我自己。 作為公司的CEO，我的工作其實很像開車。 騎自行車的時候，我不僅要看看外面的世界，還要看看儀表盤，這樣我就可以清楚地知道底盤目前的怠速是多少，我的車有多快，以及我的油夠不夠。 甚至還有各種警告。

所以，五年前開始和明道云合作的時候，我就提出要做一個數字中臺系統，應該可以做幾件事：

一是我們可以看到我們至少需要看板和各種儀表盤。

二是要警示。 你必須告訴我現在正在發生什么，將要發生什么，以及從長遠來看會發生什么。 而且不僅要告訴我明天會怎樣，還要告訴我以后可能出現的問題。

三是要有行動力。 動作進一步分為兩種類型，機器的手動動作和人的動作。 人的動作用標準化來完成，機器的動作用運維工具來完成。

金科數字化轉型

我們提出的數字化轉型是以客戶為中心的過程，通過數字化技術促進業務重組和轉型。 它實際上包括許多方面，包括員工生產力、運營標準、客戶體驗、移動業務、手動流程、收入流和產品創新。

此圖來自報告。 它將商業模式中的五大要素有機結合起來，整體邏輯是數字化從我們的員工和生態系統逐步走向客戶體驗的迭代過程。 承載這個過程的是數據分析平臺，我們用明道云。

對于很多公司來說，物聯網并不是普遍的必需品，但是對于我們來說，我們現在必須要實現物聯網，因為我們管理的是一堆設備，是典型的物聯網應用。

我們也繼承了建議的雙卡 IT 架構，從可靠的 IT 和敏捷的 IT 兩個方向進行工作。 我們還圍繞這個模型選擇了我們的中臺系統。

可靠性是指安全和經濟，以維持和穩定支持現有服務的發展。 特別是像交通銀行這樣對易用性和業務準確性要求特別高的行業，更加注重可靠性。

敏捷，我一直覺得能夠持續快速的改變IT系統一定是一個企業的核心競爭力。 我的競爭力不應該是我三六年前制定的一套公司運營方式。 這套方法很好，一直沿用至今。 這不是能力。 能力就是當疫情出現，出現新的工作模式時，我們可以快速改變流程。

這個變化過程說起來容易，發個文件和大家開個會就可以了。 事實上，它不是。 當員工人數多，分散在全省11個地市的各個建行時，就意味著有人要培訓，有人不能參加培訓，有人懂規矩卻不想遵守. 怎樣才能快速改變？ 我們建議敏捷。

我們以前的方法是定制開發。 我自己也是軟件行業出身，非常清楚可惡的定制開發。 當你需要改變系統時，你需要評估一個月，開發兩個月。 三個月后，你看到事情似乎不是你想要的，所以你和泥再談兩個月。 五個月后，你意識到自己似乎犯了一個錯誤。 我想做的不是我想做的，所以我會再次改變。 因此，敏捷性是我們提出的最關鍵的一點。

總的來說，這張圖我們把IT架構分為三個層次，中臺相當于后臺可靠的IT和前臺敏捷的IT之間的傳輸。 我如何通過敏捷的中臺系統將我的前端和后端連接在一起，并拉出我的數據以便我可以看到儀表板。 這就是我想要的。

應用

明天，金科信息所有員工的手機上都會安裝我們私有化的明道云部署，叫做金科雨露。 每一項工作的所有審批和規范執行，都是按照金科玉律完成的。

銷售管理

這是一塊“紅綠燈牌”，可以看出里面有很多“紅綠燈”。 我平時的精力有限，又沒有超能力，所以大家用紅綠燈告訴我需要知道的信息。 如果是綠燈，我不會看； 如果是黃燈，我就不用看了，直屬主管一定要注意。 但是我跟KPI提過：如果連續兩天黃燈長亮，直屬KPI會被扣。

如果黃燈連續亮兩天，就會變成紅燈。 如果紅燈一直亮著，我的KPI就會被扣掉。 但到我這里來的時候，我會采取行動。 我可以自信地告訴我的客戶，無論發生什么，即使它看起來不是問題，我也會在六天內感覺到。 而且如果我一天之內不解決，我自己的KPI就會被扣掉。

比如招投標項目，這個看板可以清楚的看到招投標的名字，誰是銷售總監，距離投標時間還有7天15小時。 我們要求項目負責人盡快完成文件。 如果還有三天的投標時間，有些事情還沒有計劃好，這件事就亮紅燈了。 我要問：現在是什么情況？ 是投標人嗎？ 如果你真的想得到它，你必須采取一些行動。 每個項目的進度和每個過程的時間點都會清晰顯示。 這是一種預警方法。

技術管理

技術方面也是一樣it運維技術，都是我們的技術管理內容，包括任命、派遣、登錄、委托、入職培訓等各個方面，也是用紅綠燈的管理理念。

我們可以在電話中非常清楚地聽到一切。 共下達工單1096個，其中正常304個，完成一批，異常嚴重滯后57個。 現在這個疫情時代，東西滯后很正常。 因為滯后的原因不是我們的，而是疫情控制，我們也在靈活改變紅綠燈的判斷規則。

操作駕駛艙

最后，所有運營數據都將收集到我們的 BI 系統上，我們稱之為運營駕駛艙。 在駕駛艙上，可以展示從細節到不同服務類型、產品類型、部門、交付周期和品牌的所有數據。 而這種數據基本上來自三個系統：大部分數據來自明道云，一部分來自用友的星空云，剩下的就是我們的報銷系統。

當然，歸根結底，我需要知道的信息有三類。

一是從客戶的角度來看，每個客戶，從商機到合作的第三天，然后就不再和我合作了，整個過程發生了什么，有哪些項目，是什么情況每個項目。

二是從員工的角度。 從入職第三天到離開公司，每個員工為我賺了多少錢，花了多少錢？ 什么是顯性支出，什么是隱性支出，分配給他什么。 這個人是不是優秀員工，獲得過什么獎勵。 他最后走的時候可能就回去了，等他再加入金科的時候，我可以把他的史料全部弄下來。

三是從項目的角度來看，每個項目什么時候開始，什么時候結束，中間遇到什么問題，都可以在這里出現。

這樣的數據最終會生成大量的報表，顯示我的經營財務結果有多少錢，目標完成率是多少，各個部門的達標率是多少。

手動和精確的成本控制

金科的業務屬于典型的頸部大客戶銷售，總的特點是銷售周期很長。 業務員總會告訴你下個月可能會結單，這時候他可能還有酒費和路費。 你不能隨便停他的費，因為一旦停了，就會出問題。

我們已經可以使用明道云后臺配置規則，根據銷售數據手動凍結一些費用。 我們有一個復雜的公式來綜合評估幾個維度，包括你的績效和費用的比率，你花錢的速度it運維技術，花錢的目標客戶是否是銷售漏斗中的目標客戶等等。系統會發送發郵件給超出成本控制標準的銷售朋友，告訴他：對不起，您的招待費用已被凍結，請盡快完成業績，否則仍會被凍結。

這個動作都是手動的，解決了很多問題，再也沒有人來我辦公室生氣了。 你們都遵守相同的規則。 遇到疑惑的時候可以打開系統看看，所有的流程和數據都在上面。

數字化轉型階段

我們判斷自己處于數字化轉型階段的中間系統級別。 每個公司仍然提供基本級別。 在機會層面，可能是公司有一些數據洞察和分析。

系統級的公司早就可以完成敏捷的分析和集成，但業務部門卻涌現出數據分析專家。 我一直覺得，一個企業要想用好明道云這樣的產品，必須要有二把手參與系統建設項目。 因為它的業務經驗門檻比較高，需要多個部門的配合，所以除非是二把手項目，否則是不會成功的。

將來的計劃

我們現在是系統層面的，我們要分層的去做。 這就是我們計劃在 2023 年至 2025 年之間實現的目標。

值得一提的是我們的信息部門。 三四百人的公司，我們信息部只有四個人。 而且這四個人中有一個原是美術師，一個原是服務器運維人員，一個原是業務人員，一個原是網絡管理員。 其中網絡管理員平時幫人修筆記本電腦，沒時間配置系統，所以實際上只有三個人在做。 而我們這兩年是否快速迭代了很多次系統，光是做了100多個子流程和應用，就足以證明明道云的敏捷性是相當不錯的。

但是，我還是告訴伙伴們：我需要更深入的分析。 大多數管理者關心的技術管理問題，只是大海中的冰山。 真正的問題不在冰山之上，而在冰山之下。 如何讓一個IT系統告訴我更深入的數據，是一個很關鍵的問題。 比如：不要告訴我這個項目的毛利率是多少，你要告訴我為什么它的毛利率比其他項目低。 這個有點深了，以后你要告訴我，以后會不會少，是什么原因變少了，這個原因有沒有改善和消除。

二是揭開本質。 極少數管理者關心的企業管理問題，其實是隱藏在海面之下的問題。 雖然這個問題在任何一個公司都存在：大部分管理者負責的事情都是一些“褲子屁”的事情，是已經擺在你面前必須要解決的問題。